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Kontinuierliche Verbesserungsprozesse muss man leben!

Der Trend geht zur Kontraktlogistik bei mittelständischen Unternehmen, dessen Kernkompetenz NICHT in der Logistik liegt. Das Outsourcen der Logistik an einen spezialisierten Dienstleister hat viele Vorteile, kann aber auch mit Nachteilen behaftet sein.

Die Vorteile liegen klar auf der Hand: Aus den Fixkosten des eigenen Personals werden variable Kosten, die sich dem Auftragsvolumen anpassen. Die eigenen Kapazitäten können der Kernkompetenz gewidmet werden, anstatt Energie und Geld in Randprozesse wie die Logistik zu investieren. Ein weiterer Aspekt, der nicht immer unmittelbar spürbar ist, ist die gesammelte Erfahrung aus und der Wissensaustausch zwischen verschiedenen Outsourcing-Projekten des Kontrakt-Logistikers. Best Practices und Weiterentwicklungen von Prozessen und Systemen fließen automatisch in das eigene Projekt ein.

ACHTUNG

Für einen guten Logistik-Partner gehört es aber auch dazu Nachteile, bzw. mögliche Stolpersteine und Problemstellen aufzuzeigen. Allen voran sind da natürlich die Mitarbeiter, die von dieser Umstellung unmittelbar betroffen sind. Offene Kommunikation, Einbindung in die Prozesse und eine möglich Übernahme durch den Kontrakt-Logistiker sind wichtige Themen in der Zusammenarbeit. Ohne eine detaillierte Vorbereitung und Aufnahme der Ist-Situation ist ein erfolgreicher Start so gut wie unmöglich.

Deshalb ist es für uns extrem wichtig Logistik-Outsourcing-Projekte detailliert zu planen und im Zweifel die Onboarding-Phase zu verlängern. Oberste Prämisse für uns ist das Sicherstellen des Regelbetriebs. Sobald dieser sichergestellt ist, gehen alle Arbeiten in den „Kontinuierlichen Verbesserungsprozess“ (KVP) über. Damit unsere Kunden vollumfänglich von unserer Erfahrung und vom KVP profitieren, finden regelmäßige, interne Audits statt, bei denen die Prozesse auf den Prüfstand gestellt werden. Zusätzlich findet eine offene Kommunikation zwischen unseren Teams und Projekten statt, sodass ein stetigerErfahrungsaustausch stattfinden kann.

Die Basis für jeden Verbesserungsprozess liegt aber im Team, welches für die tägliche operative Arbeit verantwortlich ist. Nur wenn zum Einen Verbesserungsvorschläge angenommen und zum Andern eigene Verbesserungen eingebracht werden, ist der Erfolg und die nachhaltige Ausrichtung des Logistik-Outsourcings garantiert.

Für jedes Logistik-Projekt erarbeiten wir in Zusammenarbeit mit unseren Kunden transparente KPIs, welche Aufschluss über die Leistungsfähigkeit unserer Arbeit geben. Als Bespiel dient an dieser Stelle ein Engagement, bei dem wir die Ersatzteile-Logistik für unseren Kunden Veolia Water Technologies Deutschland GmbH übernommen haben:

Durchlaufzeit Wareneingang bis Wareneingangsbuchung

Start (2018): 3 – 5 Tage
Heute: 24 Stunden

Mögliche Durchlaufmenge Wareneingangspositionen pro Monat

Start (2018): 1050
Heute: 1800

Durchlaufzeit Versandauftrag

Start (2018): 3 – 5 Tage
Heute: 24 Stunden

Mögliche Durchlaufmenge Versandaufträge pro Tag

Start (2018): 60
Heute: 85

Auf der einen Seite haben wir es geschafft die Arbeiten bei gestiegener Auslieferungsqualität in wesentlich kürzerer Zeit abzubilden. Auf der anderen Seite konnten wir ebenso sukzessive weniger Personaleinsetzen, was zu einer deutlichen und direkten Kostenreduzierung für unseren Kunden führte. Dieser zahlt über ein Stückkostenmodell ausschließlich die Leistungen, die erbracht werden, und verzichtet über ein Outsourcing seiner Logistik darauf, monatliche Festbeträge für eigenes Personal einzusetzen.

Wie haben wir diese Optimierungen geschafft?

DIGITALISIERUNG

Einsatz von Scannerlösungen:
Es lassen sich viele Informationen in einem Barcode oder QR-Code „verstecken“. Diese Technik machen auch wir uns zu nutze und scannen nach Möglichkeit alles was geht.

Schnittstellen zwischen dem eigenen und dem Kundensystem:
Die Vorteile einer Schnittstelle brauchen wir an dieser Stelle kaum erwähnen, liegen sie doch klar auf der Hand. Manchmal muss es aber auch keine teure und aufwendige Lösung sein.
So ist es uns möglich, bestandsverändernde Buchungen in einem einzigen System vorzunehmen und dennoch in mehreren Systemen darzustellen, um den Workflow auf beiden Seiten in gemeinsamer Abstimmung seinen gewohnten Gang gehen zu lassen.
Erweiterung und Mobilisierung der eingesetzten Medien:
Es muss nicht immer ein fester Arbeitsplatz sein. Wenn Informationen und der Austausch dieser auf das Notwendige reduziert und insbesondere auf einen Standard gebracht werden, macht der Einsatz von mobilen Geräten Sinn. Somit kann an Ort und Stelle gepickt werden, es werden Wegzeiten eingespart und die Übersichtlichkeit der noch zu pickenden Positionen gewährt. Zudem spart die digitale Ausweitung ziemlich viel Papier.

PLANBARKEIT DES PERSONALEINSATZES

Planbarkeit durch Überblick im Warenausgang:
Durch die Digitalisierung und die Schnittstellenlösungen können wir analog des Auftragsvorrates unser Personal planen.
Planbarkeit durch Überblick im Wareneingang:
Zudem wissen wir über die Betrachtung der Bestelldaten unseres Kunden, mit welchen Wareneingängen zu rechnen ist, sodass auch der Einsatz des Personals im Wareneingang entsprechend sinnvoll eingeplant werden kann.

DEFINITION UND STANDARDISIERUNG VON PROZESSEN

Alle Tätigkeiten und Prozesse sind über Flussdiagramme klar definiert und visualisiert. Diese hängen an allen Arbeitsplätzen aus und dienen neuen Mitarbeitern zur Orientierung, erinnern aber auch erfahrene Mitarbeiter an die vereinbarten Prozesse. So sind Prozessabweichungen und potenzielle Verbesserungen klar erkennbar und können entsprechend in den jeweiligen Feedbackrunden aufgearbeitet werden.

Reduzierung von Prozess-Störungen

Wir achten insbesondere darauf, dass der Durchlauf aller vereinbarten Prozesse frei von verzichtbaren Störungen stattfinden kann. So sorgen wir gemeinsam mit unseren Kunden dafür, dass Störungen erkannt, besprochen und auf ein äußerstes Minimum reduziert werden, da kurze Durchlaufzeiten nicht nur auf die Liefertreue unserer Kunden einzahlen, sondern auch unmittelbaren Einfluss auf die Preisfindung der Stückpreise haben.

Mögliche Störungsquellen sind:

  • Unerwarteter Wareneingang
  • Eilaufträge
  • Unangekündigte Besichtigungstermine
  • Falsche oder mangelhafte Produktdaten
  • Störungen in den Schnittstellen

SCHAFFUNG VON TRANSPARENZ ZWISCHEN EVS UND KUNDE

Wie schon erwähnt, bringt das Thema Schnittstelle ein großes Maß an Transparenz in die gemeinsame Zusammenarbeit zwischen Kunde und Logistiker. Im Kontext der Transparenz sprechen wir aber auch davon, gemeinsame KPIs zu ermitteln, um die Qualität der geleisteten Arbeit messbar zu machen und um dem Kunden die bestmögliche Transparenz über seine Aufträge, Bestände und Wareneingänge zu ermöglichen. Zeitgleich müssen aber auch wir immer im Bilde über geplante Auftragsspitzen, größere Projekte und neue Produkte sein. Ist diese Transparenz geschaffen, lassen sich die meisten Missverständnisse vermeiden und durch gute Planung ein für beide Seiten vorzeigbares Ergebnis erzielen.

REGELMÄSSIGE FEEDBACK- UND RÜCKBLICKGESPRÄCHE

Nur wer sich selbst eingestehen kann, dass der ein oder andere Auftrag nicht so gut gelaufen ist wie sonst oder dass es in den eigenen vier Wänden noch Schwachstellen und Herausforderungen gibt, hat begriffen, was kontinuierliche Verbesserung bedeutet. Denn nur durch den offenen Austausch auf und besonders zwischen Kunden- und Lieferantenseite ist es möglich, Potenziale zu erkennen und für sich zu nutzen.

Beachtet man als Kontrakt-Logistiker und als Auftraggeber diese Punkte, spricht offen über Erwartungen und Ziele und arbeitet Hand in Hand, kann ein Logistik-Outsourcing sehr viel Mehrwerte schaffen. Wenn Sie sich diese Prozesse und unsere Arbeit im Detail anschauen wollen, melden Sie sich gerne bei mir (Cassandra Schmitt). Ich zeige Ihnen gerne alles zum Thema Kontrakt-Logistik, Logistik-Outsourcing und Prozessoptimierung.
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